In de vorige twee blogposts (deel 1 & deel 2) hebben we jullie verteld over welke kenmerken van individuen en teams belangrijk waren om psychologische veiligheid te verhogen in je organisatie. Nu gaan we nog één niveau hoger: namelijk de organisatie zelf. Hier het is een beetje lastig om de ene organisatie met de andere te vergelijken. Een KMO heeft misschien 10 teams en verder een behoorlijk vlakke structuur, maar een multinational heeft hier nog soms 5 tot 8 lagen bij. Het principe blijft hetzelfde, maar de schaal is anders en de benamingen van functies en titels worden anders. Als jij dus de psychologische veiligheid van je departement wil verhogen en je departement bestaat uit 5 teams. Prima, kijk even in de vorige blogberichten wat je op individueel en teamniveau kan doen en verander in dit stuk het woord organisatie door departement en top management door directeur (of hoe je het beest ook wil noemen…). Ga jij aan de slag voor je multinational. Ook tof, weet dat voor jouw top management heel veel personen zijn en dat je voor heel veel departementen of directies een aantal kenmerken apart moet checken. Anderzijds, rolmodellen zoeken zal geen probleem zijn!
Laat ons starten aan de top. Iedereen weet dat de wereld in verandering is. We zouden even kunnen praten over VUCA, AI, blockchain of een ander fantastisch acroniem/afkorting/technologie. Het feit is, de wereld is constant in beweging en wat er in die wereld gebeurt ook in alle organisaties een impact heeft. Alleen hopen we soms dat een job stabiel blijft. Je hebt je job kenmerken en taken, je leert hoe je die moet doen en voert die uit. Iedereen moet veranderen, maar ik liever niet. Dat is een beetje te kort door de bocht, maar toch wel herkenbaar vermoeden we. Nu is verandering an sich niet goed voor psychologische veiligheid. Eerder schreven we al over teamdoelen en ook over normen. Een organisatie in verandering betekent ook dat de doelen en normen zich aanpassen en dat geeft opnieuw meer risico als je bv. feedback gaat geven of conflicten aangaat. Als je top management beseft dat je als organisatie constant moet mee veranderen en hier ook zo over communiceert zal dit helpen om de veiligheid te behouden en versterken. Aarzel dus ook niet om vragen te stellen: “Hoe zien jullie jullie teamdoelen en taken evolueren de komende jaren?” Dit neemt medewerkers al mee in een proces rond verandering. Maar dat is niet genoeg. Veiligheid zit hem niet aan de top, maar bij iedereen. Personeelsleden moeten elkaar kennen en in contact kunnen komen met elkaar. Als je enkel met je team in contact komt, is het moeilijk om je normen te verbreden en je eigen rol te zien binnen de organisatie. Rolmodellen die het juiste gedrag stellen zullen andere personeelsleden helpen om de moed te hebben dit ook te doen. Als je personeelsleden weinig contact hebben, is het moeilijk om je gedrag aan te passen aan de rolmodellen. Let op: dit werkt ook omgekeerd…
Naast de meer communicatieve en interactieve kenmerken, heb je ook een aantal structurele kenmerken die psychologische veiligheid zullen beïnvloeden. Gedeelde beloningen (en het gevoel hier ook een impact op te hebben) zullen maken dat personeelsleden meer kennis zullen delen en elkaar zullen helpen. Een focus op continue verbetering zal ook werken. Dit maakt dat het duidelijk is dat van iedereen verwacht wordt om fouten te melden (daar kunnen we toch alleen maar uit leren), je mening te zeggen (ook daar kunnen we van leren), meningsverschillen en conflicten uit te praten (ook hier zullen we goede elementen uithalen) en feedback te geven aan elkaar (en ook hier zullen we weer leren). Als dit in een systeem zit (en na een tijd in je cultuur) is dit normaal en wordt er dus verwacht om te spreken. Deze systemen maken dat personeelsleden sneller spreken en dus ook sneller voelen dat het veilig is om dit te doen met alle voordelen die daar dan uit volgen. Als laatste is de ondersteuning uit de organisatie belangrijk. Dit gaat erover dat als iemand het juiste gedrag doet (een fout toegeven, feedback geven,..) en daar niet direct een juiste reactie op krijgt (bv door collega’s of een leidinggevende), ondersteund wordt door de organisatie. Dit kan bv. HR zijn of een directeur die tussenkomt. Anderzijds betekent dit ook dat iemand die fout gedrag stelt, hiervoor de juiste sanctie krijgt. Als dit soort ondersteuning uit de organisatie niet gevoeld wordt, zal je psychologische veiligheid wel kunnen opstarten, maar is het lastig om dit op een hoog niveau te houden. Pas als het spannend wordt en er beslissingen genomen moeten worden, zal je merken of heel je organisatie hier al klaar voor is (maar dat wil natuurlijk niets zeggen over jouw departement of team).
Zoals je ziet, kan je op organisatie, maar ook op team en individueel niveau een aantal zaken doen om de psychologische veiligheid te versterken. Maar hoe start je nu?
Je gaat een combinatie maken tussen een actieplan zie onze blog (Stap voor Stap naar Psychologische Veiligheid op de Werkvloer) en de voorspellers (op individueel, team en organisatie niveau).
- De voorspellers gaan voornamelijk werken op structurele elementen als taak- en teamkenmerken, hoe mensen samenwerken, de rol van de leidinggevende. Ook continue verbetersystemen hebben hier een plaats. Het doel van deze aanpassingen is om te zorgen dat je teams en organisatie er zo klaar mogelijk voor zijn om de veiligheid te laten ontwikkelen.
- • Het actieplan zal op zijn beurt vooral zorgen dat de psychologische veiligheid een snelle start kan nemen in plaats van zich rustig en organisch ontwikkelen. We gaan dus voor de revolutie en niet voor de evolutie (sorry Darwin…), en daar horen bepaalde vaardigheden, tools en oefeningen bij.
Samen zullen deze twee invalshoeken zorgen voor duurzame psychologische veiligheid in jouw team en organisatie. Zin gekregen om te starten of toch nog onduidelijk hoe dit er in jouw organisatie uit kan zien? Geef gerust een seintje.
Geïnteresseerd hoe je concreet psychologische veiligheid kan implementeren in jouw organisatie?
- Schrijf je in voor ons (gratis) live event ‘Psychologische veiligheid in de praktijk’ via deze link
- Volg één van onze opleidingen in open aanbod via deze link
- Of bekijk ons aanbod rond psychologische veiligheid op onze website
Bronnen
- O’donovan, R., & Mcauliffe, E. (2020). A systematic review of factors that enable psychological safety in healthcare teams. International journal for quality in health care, 32(4), 240-250.
- Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43.
- Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel psychology, 70(1), 113-165.
- Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human resource management review, 27(3), 521-535.
- Ming, C., Xiaoying, G., Huizhen, Z., & Bin, R. (2015, April). A review on psychological safety: Concepts, measurements, antecedents and consequences variables. In 2015 International Conference on Social Science and Technology Education (pp. 433-440). Atlantis Press.
