Pourquoi les formations sur « donner du feedback » ne fonctionnent pas ?
Le feedback est l’une des grandes clés du succès.
Les entreprises et organisations publiques où le feedback circule librement ont une longueur d’avance. Elles corrigent rapidement leurs erreurs, saisissent les opportunités d’amélioration et progressent plus facilement vers l’excellence. Une culture du feedback bien ancrée réduit également les conflits (latents), renforce la confiance et favorise un esprit d’équipe solide. Une entreprise où le feedback est laborieux ou évité sera toujours désavantagée face à une organisation où il coule de source.
Cela vaut aussi pour l’individu : maîtriser l’art de donner et recevoir du feedback procure un avantage considérable par rapport à ceux qui ne le peuvent pas.
Mais… le feedback est difficile
Mais malgré tous ses avantages incontestables, le feedback n’est pas populaire. La plupart des travailleurs redoutent d’en recevoir, et de nombreux managers hésitent à en donner. Les recherches empiriques sur la résistance au feedback sont sans appel.
Les psychologues et neuroscientifiques expliquent pourquoi le feedback peut être si déstabilisant. Une remarque sur notre comportement est instinctivement perçue comme une attaque. Le scanner de danger de notre cerveau (l’amygdale) interprète un feedback négatif comme une menace et déclenche immédiatement un mode de défense : il prend en otage notre cerveau rationnel et cède le contrôle aux parties plus primitives dédiées à la survie. Fight, flight or freeze ! Sous l’influence de cet « hijack de l’amygdale », il devient difficile d’accueillir le feedback avec sérénité et de l’utiliser pour progresser.
Donner ou recevoir ?
Les organisations ne se laissent (heureusement) pas décourager par ces obstacles neuropsychologiques et investissent massivement dans le feedback – principalement dans l’apprentissage du don de feedback. Managers et employés apprennent des modèles de communication pour rendre leurs feedbacks plus acceptables. Ces formations au donner du feedback sont utiles : elles rendent l’exercice plus fluide et éliminent les erreurs les plus courantes.
Mais cela ne suffit pas : malgré ces efforts d’apprentissage, le feedback reste un sujet délicat dans la plupart des organisations. Il est temps de changer d’approche. La solution réside peut-être dans un déplacement de focus vers l’apprentissage du réception du feedback.
« Si chaque collaborateur possède la compétence d’accueillir un feedback de manière constructive plutôt que déstabilisante, alors le feedback circulera naturellement. »
Mais comment apprend-on à le faire ?
Accueillir le feedback : une forme d’autorégulation
Heureusement, nous ne sommes pas condamnés à réagir uniquement selon nos réflexes neuropsychologiques spontanés. Nous sommes capables d’apprendre, d’observer nos émotions et comportements, de les analyser et de les ajuster. Notre cerveau est malléable et influençable par nos décisions et nos habitudes. Cette capacité d’autorégulation est essentielle pour apprendre à gérer le feedback.
Les déclencheurs du feedback
Pour bien gérer le feedback, il faut d’abord comprendre que notre résistance initiale est tout à fait normale. Accordez-vous un moment pour laisser retomber votre première réaction émotionnelle. Une fois que votre cerveau rationnel a repris le contrôle, il est temps d’analyser quel déclencheur a été activé.
« S’agit-il d’un déclencheur de vérité, de relation ou d’identité ? »
A. **Les déclencheurs de vérité** surviennent lorsque nous percevons un feedback comme faux, injuste ou inutile. Si, par exemple, un collègue me dit que ma présentation manquait d’enthousiasme alors que j’y ai mis tout mon cœur, je peux réagir en pensant : « C’est totalement faux, j’étais passionné ! » Si je m’arrête là, je n’apprendrai rien.
B. **Les déclencheurs relationnels** nous empêchent d’accepter un feedback à cause de la personne qui le donne. Même si le message est pertinent, la relation avec l’émetteur pose problème. Peut-être ai-je un conflit latent avec cette personne, ou peut-être que je ne la respecte pas. « Qui es-tu pour me donner des leçons ?«
C. **Les déclencheurs identitaires** touchent à notre perception de nous-mêmes. Un feedback qui remet en question notre identité peut nous ébranler. Si je me considère comme ultra-efficace et qu’un feedback révèle que ma productivité est inférieure à la moyenne, cela peut générer un sentiment d’échec et de doute profond.
Reconnaître et neutraliser ces déclencheurs
« L’art de recevoir du feedback repose sur la capacité à identifier et désamorcer ces trois déclencheurs. »
Si un feedback vous semble faux, identifiez que votre « déclencheur de vérité » est activé et cherchez la part de vérité qu’il pourrait contenir.
Si c’est la personne qui vous pose problème, reconnaissez votre « déclencheur relationnel » et détachez le message de l’émetteur.
Si un feedback vous bouleverse et vous fait douter de vous-même, sachez que votre « déclencheur identitaire » est en jeu. Prenez du recul et redonnez-lui des proportions réalistes.
Recevoir du feedback : une compétence clé pour l’avenir
Les collaborateurs capables de gérer ces déclencheurs et d’accueillir un feedback avec ouverture sont des atouts précieux pour toute organisation. Ils apprennent de leurs erreurs et des suggestions d’amélioration, contribuant ainsi à une meilleure collaboration et à une dynamique de progrès.
Pour un individu, savoir recevoir du feedback est un cadeau inestimable. Cela lui permet d’apprendre tout au long de sa vie et de cultiver une growth mindset.
Bref, faites un immense cadeau à vos collaborateurs et à votre organisation : enseignez-leur l’art de recevoir du feedback.
Envie d’en savoir plus sur la création d’une culture du feedback ? Contactez-nous à info@thetippingpoint.be ou inscrivez-vous à nos ateliers : https://www.thetippingpoint.be/events/
Sources :
D. Stone et S. Heen, « Feedback is een cadeautje »
K. Boon et al., « 21st Century Skills »
Donner ou recevoir ?
Mais malgré tous ses avantages incontestables, le feedback n’est pas populaire. La plupart des travailleurs redoutent d’en recevoir, et de nombreux managers hésitent à en donner. Les recherches empiriques sur la résistance au feedback sont sans appel.
Les psychologues et neuroscientifiques expliquent pourquoi le feedback peut être si déstabilisant. Une remarque sur notre comportement est instinctivement perçue comme une attaque. Le détecteur de danger de notre cerveau (l’amygdale) interprète un feedback négatif comme une menace et déclenche immédiatement un mode de survie : il prend en otage notre cerveau rationnel et cède le contrôle aux parties plus primitives spécialisées dans la survie. Fight, flight or freeze ! Sous l’influence de cet « hijack de l’amygdale », il devient naturellement difficile pour la personne qui reçoit le feedback de l’accueillir sereinement et de l’utiliser pour s’améliorer.
Accueillir le feedback : une forme d’autorégulation
Heureusement, nous ne sommes pas condamnés à réagir uniquement selon nos réflexes neuropsychologiques spontanés. Nous avons la capacité d’apprendre, d’observer nos émotions et nos comportements, de les analyser et de les ajuster. Notre cerveau est malléable – influencé par nos connaissances, nos décisions et nos habitudes répétées. Nous pouvons nous influencer positivement, nous autoréguler et nous orienter dans la bonne direction.
Et cette capacité d’autorégulation sera essentielle pour apprendre à gérer le feedback. Car il y a de nombreux obstacles à surmonter.
Les déclencheurs du feedback
Pour bien gérer le feedback, il faut avant tout comprendre que votre résistance initiale est tout à fait normale. Accordez-vous un instant pour laisser s’estomper votre première réaction émotionnelle. Une fois votre cerveau rationnel de nouveau aux commandes, il est temps d’analyser quel déclencheur de feedback vous a pris au dépourvu.
« S’agit-il d’un déclencheur de vérité, de relation ou d’identité ? »
A. Les déclencheurs de vérité se manifestent lorsque nous percevons un feedback comme faux, injuste ou inutile. Si un collègue me dit, par exemple, que ma présentation manquait d’enthousiasme alors que je l’avais préparée avec soin et conviction, ma réaction pourrait être : « C’est totalement faux, j’étais passionné par cette présentation ». Je refuse simplement de croire ce que mon collègue dit et ressens de la frustration, voire de la colère. Si cela s’arrête là, je n’apprendrai rien de ce feedback.
B. Les déclencheurs relationnels entrent en jeu lorsque nous avons du mal avec la personne qui nous donne un feedback. Même si ce dernier est pertinent et utile, nous ne pouvons pas l’accepter en raison de la relation que nous entretenons avec l’émetteur. Peut-être avons-nous un conflit latent avec cette personne, nous sentons-nous menacés par elle, ou ne la respectons-nous pas. Ou peut-être entretenons-nous un lien personnel qui rend difficile l’échange de feedback. « Je n’ai pas de leçons à recevoir de toi ! » ou encore « Qui es-tu pour me dire ça, après tout ce que j’ai fait pour toi ? » Ces réactions peuvent être vives et très personnelles, ce qui nous empêche de tirer parti du feedback.
C. Les déclencheurs identitaires sont liés à notre perception de nous-mêmes. Un feedback qui remet en question notre identité peut nous ébranler profondément. Nous ressentons alors de la honte, un sentiment d’être dépassé ou de la peur. Même si ce feedback est fondé, utile et donné par la bonne personne, si nous avons l’impression que notre identité est mise en péril, nous risquons de nous sentir désorientés et en insécurité. Par exemple, une personne qui se voit comme un travailleur ultra-efficace, mais qui apprend lors d’un entretien de feedback que sa productivité est en réalité inférieure à la moyenne, peut vivre un choc identitaire : « Je ne suis qu’un incapable, en fait je ne vaux rien ».
Reconnaître et neutraliser les déclencheurs
« L’art de recevoir du feedback repose sur la capacité à identifier et neutraliser chacun de ces trois déclencheurs. »
Un feedback vous semble-t-il faux et vous donne-t-il envie de crier votre indignation ? Prenez d’abord conscience que votre « déclencheur de vérité » a été activé. Essayez ensuite de comprendre le point de vue de la personne qui vous donne ce feedback (posez-lui des questions) et admettez humblement que, comme tout le monde, vous avez des angles morts. Il est rare qu’un feedback soit totalement dénué de vérité ou d’utilité, alors cherchez ce qu’il peut vous apporter. Cette réaction d’apprentissage neutralise votre première impulsion et vous permet de tirer parti du feedback.
Pensez-vous que cette personne en particulier n’a pas à vous donner du feedback ? Réalisez alors que c’est votre relation avec elle qui génère votre résistance, et non le feedback en lui-même. Essayez de dissocier la personne du message et réfléchissez à la dynamique relationnelle qui vous gêne. En adoptant cette posture d’apprentissage, vous désamorcez votre réaction émotionnelle initiale et vous ouvrez à la valeur – souvent précieuse – du feedback que vous aviez d’abord rejeté.
Sentez-vous qu’un feedback vous bouleverse au point de vouloir vous replier sur vous-même, envahi de honte et de doute ? Sachez qu’il a activé chez vous un déclencheur identitaire, remettant temporairement en cause votre perception de vous-même. Soyez conscient que cela peut vous amener à dramatiser ou amplifier la situation. Prenez du recul, réfléchissez à votre tempérament et à votre image de vous-même pour comprendre pourquoi ce feedback vous affecte autant. Replacez-le dans son contexte réel et identifiez ce qui peut vous être utile. Avec cette approche d’apprentissage, vous surmontez votre réaction instinctive initiale.
Recevoir du feedback : une compétence clé pour l’avenir
Les collaborateurs qui comprennent les déclencheurs du feedback et savent les gérer comme décrit ci-dessus sont d’une valeur inestimable pour une organisation. Ils sont capables d’extraire des informations utiles d’un échange de feedback, car ils connaissent leurs émotions et savent les réguler. Ils sont pleinement ouverts à l’apprentissage à partir de leurs erreurs et des suggestions d’amélioration des autres. Ainsi, ils ne se contentent pas de faire avancer l’organisation, mais contribuent également à des relations humaines plus riches et plus significatives.
Pour un collaborateur, la capacité à recevoir du feedback est un atout qu’il porte en lui en permanence. Cela lui permet d’apprendre tout au long de sa vie et de rester ouvert à l’amélioration et à la croissance. Savoir recevoir du feedback, malgré les déclencheurs psychologiques, est un signe essentiel de la précieuse growth mindset.
En bref, offrez un immense cadeau à vos collaborateurs et à votre organisation : apprenez-leur l’art de recevoir du feedback.
Vous souhaitez en savoir plus sur la création d’une culture du feedback ? Envoyez-nous un e-mail à info@thetippingpoint.be ou inscrivez-vous à nos ateliers en accès libre : https://www.thetippingpoint.be/events/
Sources :
D. Stone et S. Heen, « Feedback is een cadeautje »
K. Boon et al., « 21st Century Skills »
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