Petits chiffres, grand impact : sur le feedback, l’équilibre et la question que vous posez trop peu souvent.
Combien de compliments as-tu déjà donnés aujourd’hui ?
Et combien de remarques critiques as-tu faites aujourd’hui ?
Si nous posons une question à nos participants lors des formations pour dirigeants qui suscite systématiquement la discussion, c’est bien celle-ci :
« Combien de feedbacks positifs faut-il donner pour chaque remarque critique ? »
Est-ce trois pour un ? Cinq pour un ? Faut-il glisser la critique entre deux compliments, ou est-ce que cela ressemble à une insulte déguisée ?
Et surtout : est-ce que ça fonctionne vraiment comme ça ?
La science a beaucoup à dire à ce sujet. Sauf que… il n’y a pas de réponse simple ou unique.
Pour chaque étude qui affirme : « cinq remarques positives pour chaque remarque négative » (pensez à Losada, ou à Gottman dans les couples), … il y en a une autre qui nuance : « le feedback négatif est justement nécessaire pour progresser ».
Et vient alors souvent cette phrase : « des recherches complémentaires sont nécessaires ».
Oui. Aussi quand il s’agit de feedback.
Le terrain de jeu scientifique
Commençons par Baumeister. Il a rassemblé des dizaines d’études et en a tiré une conclusion étonnamment simple :
« Bad is stronger than good. »Autrement dit : les expériences, remarques ou feedbacks négatifs ont un poids bien plus important que les positifs. En moyenne, cinq fois plus.
Concrètement, cela signifie qu’une seule remarque cinglante de votre part, en tant que manager, peut s’ancrer plus profondément dans le cerveau de votre collaborateur que cinq compliments bien intentionnés. Et ce n’est pas tout.
Barbara Fredrickson explique pourquoi : le feedback positif a un effet d’élargissement. Il ouvre notre esprit, favorise la créativité et le sentiment de connexion. Le feedback négatif, en revanche ? Il active notre système d’alerte interne.
Et cela donne immédiatement une autre perspective aux ratios classiques de feedback.
Mettons-les quand même un instant en perspective :
- Heaphy & Losada (2004) ont étudié des équipes de management et ont observé que les équipes les plus performantes formulaient en moyenne 5,6 remarques positives pour chaque négative. Les équipes peu performantes ? Principalement du feedback négatif.
- Zenger & Folkman ont constaté, à travers des milliers d’évaluations à 360°, que les collaborateurs progressaient grâce à des feedbacks critiques — à condition de les percevoir comme pertinents et utiles. Mais… chez les personnes sans grandes lacunes, le feedback positif avait un effet beaucoup plus fort. Leur recommandation ? Une règle autour du ratio 5:1.
- Goller & Späth (2023) ont découvert que le feedback négatif avait peu d’effet sur les performances, alors que la reconnaissance positive, elle, en avait un. Et ce, à travers différentes cultures, tranches d’âge et fonctions.
- Yuan et al. (2022) ont observé que le feedback négatif pouvait légèrement améliorer la performance sur les tâches, mais au détriment des comportements extra-rôle : moins d’initiatives, moins de collégialité. Le feedback positif ? Il avait l’effet inverse.
Conclusion ?
➡️ Le feedback n’est pas une question de calcul.
➡️ Le feedback est un exercice d’équilibre, qui prend en compte la psychologie, le timing, le contexte et la personne qui le reçoit.
Mais la vraie question, c’est celle-ci :
« Comment l’autre perçoit-il votre feedback ? »
Vous pouvez donner 5 compliments avant de formuler une remarque critique.
Mais si l’autre ne reçoit pas vraiment ces cinq remarques positives,
…et que ce seul commentaire reste en mémoire,
…alors votre ratio n’est qu’une réalité sur papier.
📌 Le feedback n’a de l’impact que si l’autre le perçoit ainsi.
Donc, la question n’est pas seulement : « Est-ce que je donne suffisamment de positif ? »
La vraie question est :
« Mon feedback est-il reçu comme je l’ai voulu ? »
« Comment l’autre perçoit-il l’équilibre entre reconnaissance et réorientation ? »
Il est temps d’avoir la conversation de feedback… sur le feedback.
Tu veux vraiment progresser en tant que manager ?
Alors il est temps d’avoir cette conversation un peu inconfortable, mais ô combien précieuse :
- « Comment perçois-tu l’équilibre dans le feedback que je te donne ? »
- « As-tu l’impression que je souligne suffisamment ce qui va bien ? »
- « Y a-t-il des moments où mon feedback te démotive plutôt qu’il ne t’aide ? »
Et dans l’autre sens, bien sûr :
- « Quel type de feedback de ma part te motive ? »
- « De quoi as-tu besoin pour apprendre sans te crisper ? »
Pas une seule conversation. Mais un rituel. Une habitude.
Parce que cet équilibre ? Il change. Selon la personne. Le contexte. Le moment.
Conclusion : il ne s’agit pas de compter, mais de s’ajuster.
Alors… est-ce 3 pour 1 ? 5 pour 1 ?
Ou devons-nous arrêter de compter et commencer à poser des questions ?
Le feedback n’est pas une checklist. C’est une relation. Et les relations demandent de l’ajustement, pas des formules.
Peut-être que votre prochain moment de feedback devrait commencer par cette question :
« Comment perçois-tu la manière dont je donne du feedback ? »
Ayez le courage de la poser.
Car ce n’est qu’à ce moment-là que votre feedback aura un véritable impact.
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Sources et inspirations :
-
Baumeister, R. F., et al. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370
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Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226
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Heaphy, E. D., & Losada, M. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740–765
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Zenger, J., & Folkman, J. (2013). The Ideal Praise-to-Criticism Ratio. Harvard Business Review
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Goller, M., & Späth, J. (2023). The effects of feedback on performance across contexts and demographics: a meta-analysis. [DOI / publicatie nog niet breed toegankelijk online – link volgt zodra beschikbaar]
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Yuan, K. H., et al. (2022). Differential Effects of Positive and Negative Feedback on Task and Contextual Performance. International Journal of Human Resource Studies, 12(1), 45–60
