En tant que groupe bancaire et d’assurances, ARGENTA se profile un peu différemment et place toujours son objectif » 100 % de résilience pour nos client.e.s et nos collaborateurs.trices » au premier plan de son approche. Elle attache une grande importance à la croissance et au développement durables, tant pour elle-même en tant qu’organisation que pour ses collaborateurs.trices.
Pour traduire l’objectif en termes de personnel, le concept « Feedback & Climat de Motivation » a récemment été lancé en interne, remplaçant le cycle d’évaluation annuel. Dans le cadre de ce lancement et de la poursuite du déploiement et du soutien aux collaborateurs.trices et aux cadres, The Tipping Point a été invité à devenir l’un des partenaires réguliers de la formation.
Dans ce nouveau climat de feedback et de motivation, l’accent est mis sur un dialogue continu et des conversations pertinentes au moment opportun. Les moments et conversations d’évaluation annuelle fixes et coutumiers sont abandonnés pour faire place à des conversations pertinentes, au moment opportun. Une idée forte sur le plan conceptuel et sur le papier, mais avec un grand point d’interrogation : » Comment faire pour que nos collaborateurs.trices adhèrent à cette idée ?
En tant qu’organisation, Argenta met l’accent sur les personnes et, dans le cadre de ce projet, les collaborateurs.trices et les managers ne pouvaient évidemment pas être laissés de côté. La question étant de savoir comment soutenir nos managers et nos collaborateurs.trices dans cette nouvelle approche, nous nous sommes attelés à la co-création d’un programme sur mesure pour les deux groupes cibles.
La première vague de formation a été organisée pour les cadres. Le cycle d’évaluation traditionnel des entretiens fixes à des moments précis a été abandonné, ce qui a suscité beaucoup de questions et d’ambiguïtés. En effet, qu’est-ce qu’une conversation pertinente ? Et qu’est-ce qu’un moment opportun ? Et même si c’est clait pour vous, comment l’initier ? La formation au leadership s’est concentrée sur une combinaison de sécurité psychologique et de motivation.
La « sécurité psychologique » a été abordée par le biais d’une approche théorique concise du concept, combinée à des outils et des modèles concrets sur la manière dont vous, en tant que manager, pouvez garantir un climat de sécurité et faire en sorte que les collaborateurs.trices « osent » s’exprimer, entamer une conversation et donner du feedback. L’atelier « Motivation » a mis l’accent sur la théorie de l’autodétermination, tant pour les participant.e.s que pour leurs collaborateurs.trices. L’après-midi, l’heure était à la pratique et, avec un acteur en simulation, les groupes se sont exercés à avoir ces conversations sur la motivation au sein de leurs équipes.
Afin d’offrir un soutien supplémentaire aux collaborateurs.trices, une formation leur a également été dispensée au cours de la deuxième vague. Dans cette formation, l’accent est mis sur la « motivation » (selon la théorie de l’autodétermination). Sous la métaphore du check des vitamines, les participant.e.s peuvent découvrir ce qu’est la motivation, quel est l’état de leur motivation et ce qu’ils/elles peuvent faire pour la renforcer. Pendant la formation, ils/elles commencent immédiatement à travailler avec des checklists très concrètes, des amorces de conversation, des questionnaires et des modèles, afin de mettre l’accent sur leur propre motivation et de mener des conversations constructives avec ces outils entre les mains.
Grâce à l’approche de co-création, un programme solide a pu être mis en place à court terme, entièrement adapté aux besoins du client. La cocréation a également été étendue à la formation elle-même, où un Argenta Organisation & Development Coach était présent à chaque session. L’implication et l’importance de l’organisation ont ainsi été réaffirmées.
Au cours de la formation, les managers et les collaborateurs.trices ont été incités à passer à l’action et à se motiver mutuellement pour les premiers entretiens. Les deux parties disposaient désormais des outils et d’un langage commun pour entamer la conversation sur la motivation.
Pour accompagner et soutenir la transition – car c’est bien une véritable révolution pour nous – d’un cycle de feedback et d’évaluation plutôt rigide vers un climat plus ouvert, axé sur le feedback et la motivation, nous avons recherché un partenaire de formation. Dans ce climat, nous mettons fortement l’accent sur la résilience de nos collaborateurs, sur des échanges significatifs au moment opportun, ainsi que sur la motivation et sur la manière de lui donner un coup de boost. Rendre un thème nouveau et encore flou plus concret, adapté à nos besoins et axé sur l’impact : voilà ce dont nous avions besoin, et c’est précisément là que réside la force de The Tipping Point.
Ensemble, nous avons élaboré une offre destinée à la fois aux collaborateurs et aux managers, avec un objectif clair : créer de l’impact à travers des outils concrets et des leviers pratiques. Sarah, la Learning Architect, et Kristin, la formatrice, ont été des partenaires critiques et précieux tout au long de ce processus. Un pilote de plus ou de moins ? Nous avons fait ce qui était nécessaire pour aboutir aux outils d’apprentissage dont notre organisation a besoin aujourd’hui.
Dans ce nouveau climat de feedback et de motivation, l’accent est mis sur un dialogue continu et des conversations pertinentes au moment opportun. Les moments et conversations d’évaluation annuelle fixes et coutumiers sont abandonnés pour faire place à des conversations pertinentes, au moment opportun. Une idée forte sur le plan conceptuel et sur le papier, mais avec un grand point d’interrogation : » Comment faire pour que nos collaborateurs.trices adhèrent à cette idée ?
En tant qu’organisation, Argenta met l’accent sur les personnes et, dans le cadre de ce projet, les collaborateurs.trices et les managers ne pouvaient évidemment pas être laissés de côté. La question étant de savoir comment soutenir nos managers et nos collaborateurs.trices dans cette nouvelle approche, nous nous sommes attelés à la co-création d’un programme sur mesure pour les deux groupes cibles.
La première vague de formation a été organisée pour les cadres. Le cycle d’évaluation traditionnel des entretiens fixes à des moments précis a été abandonné, ce qui a suscité beaucoup de questions et d’ambiguïtés. En effet, qu’est-ce qu’une conversation pertinente ? Et qu’est-ce qu’un moment opportun ? Et même si c’est clait pour vous, comment l’initier ? La formation au leadership s’est concentrée sur une combinaison de sécurité psychologique et de motivation.
La « sécurité psychologique » a été abordée par le biais d’une approche théorique concise du concept, combinée à des outils et des modèles concrets sur la manière dont vous, en tant que manager, pouvez garantir un climat de sécurité et faire en sorte que les collaborateurs.trices « osent » s’exprimer, entamer une conversation et donner du feedback. L’atelier « Motivation » a mis l’accent sur la théorie de l’autodétermination, tant pour les participant.e.s que pour leurs collaborateurs.trices. L’après-midi, l’heure était à la pratique et, avec un acteur en simulation, les groupes se sont exercés à avoir ces conversations sur la motivation au sein de leurs équipes.
Afin d’offrir un soutien supplémentaire aux collaborateurs.trices, une formation leur a également été dispensée au cours de la deuxième vague. Dans cette formation, l’accent est mis sur la « motivation » (selon la théorie de l’autodétermination). Sous la métaphore du check des vitamines, les participant.e.s peuvent découvrir ce qu’est la motivation, quel est l’état de leur motivation et ce qu’ils/elles peuvent faire pour la renforcer. Pendant la formation, ils/elles commencent immédiatement à travailler avec des checklists très concrètes, des amorces de conversation, des questionnaires et des modèles, afin de mettre l’accent sur leur propre motivation et de mener des conversations constructives avec ces outils entre les mains.
Grâce à l’approche de co-création, un programme solide a pu être mis en place à court terme, entièrement adapté aux besoins du client. La cocréation a également été étendue à la formation elle-même, où un Argenta Organisation & Development Coach était présent à chaque session. L’implication et l’importance de l’organisation ont ainsi été réaffirmées.
Au cours de la formation, les managers et les collaborateurs.trices ont été incités à passer à l’action et à se motiver mutuellement pour les premiers entretiens. Les deux parties disposaient désormais des outils et d’un langage commun pour entamer la conversation sur la motivation.
Pour accompagner et soutenir la transition – car c’est bien une véritable révolution pour nous – d’un cycle de feedback et d’évaluation plutôt rigide vers un climat plus ouvert, axé sur le feedback et la motivation, nous avons recherché un partenaire de formation. Dans ce climat, nous mettons fortement l’accent sur la résilience de nos collaborateurs, sur des échanges significatifs au moment opportun, ainsi que sur la motivation et sur la manière de lui donner un coup de boost. Rendre un thème nouveau et encore flou plus concret, adapté à nos besoins et axé sur l’impact : voilà ce dont nous avions besoin, et c’est précisément là que réside la force de The Tipping Point.
Ensemble, nous avons élaboré une offre destinée à la fois aux collaborateurs et aux managers, avec un objectif clair : créer de l’impact à travers des outils concrets et des leviers pratiques. Sarah, la Learning Architect, et Kristin, la formatrice, ont été des partenaires critiques et précieux tout au long de ce processus. Un pilote de plus ou de moins ? Nous avons fait ce qui était nécessaire pour aboutir aux outils d’apprentissage dont notre organisation a besoin aujourd’hui.
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Une culture de conversation solide ne se construit pas avec une seule approche. Pour rendre le dialogue efficace au sein des organisations, nous proposons divers formats adaptés à différents besoins et situations. Ces outils aident à renforcer les compétences, à stimuler le changement et à atteindre les objectifs d’apprentissage. Découvrez comment nos formats contribuent à générer de l’impact et des résultats durables.
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Pour bâtir une culture du dialogue, le développement de compétences solides en communication est essentiel. Cela constitue la base permettant aux organisations de rendre les échanges véritablement efficaces. Pour soutenir les organisations dans cette démarche, nous nous appuyons sur trois leviers puissants pour faire prospérer une culture de conversation : la sécurité psychologique, le leadership et la culture du feedback. Chacun de ces thèmes contribue à instaurer une culture où les échanges favorisent la croissance, l’innovation et des résultats durables.
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