Dans les deux articles précédents (partie 1 & partie 2), nous vous avons expliqué quelles caractéristiques des individus et des équipes favorisent la sécurité psychologique dans votre organisation. Nous allons maintenant passer au niveau supérieur : celui de l’organisation elle-même. Comparer une organisation à une autre n’est pas évident. Une PME peut compter dix équipes avec une structure relativement plate, tandis qu’une multinationale peut avoir entre cinq et huit couches hiérarchiques supplémentaires. Le principe reste le même, seule l’échelle change, tout comme les intitulés de fonctions et de rôles.

Si vous souhaitez renforcer la sécurité psychologique dans votre département composé de cinq équipes, très bien : relisez les articles précédents pour voir ce que vous pouvez faire aux niveaux individuel et d’équipe, et remplacez ici « organisation » par « département » et « top management » par « direction » (ou toute autre dénomination qui vous parle). Vous travaillez dans une multinationale ? Parfait aussi. Gardez simplement en tête que dans ce cas, le top management se compose de nombreuses personnes, et qu’il faudra souvent adapter les éléments abordés à chaque direction ou département. Cela dit, trouver des rôles modèles ne devrait pas poser de problème !

Commençons par le sommet. Tout le monde sait que le monde change. On pourrait parler de VUCA, d’intelligence artificielle, de blockchain ou d’un autre acronyme à la mode. Mais le fait est que le monde évolue en permanence, et ce qui s’y passe a un impact sur toutes les organisations. Pourtant, on espère parfois que notre poste reste stable. Vous apprenez les caractéristiques de votre fonction, vos tâches, et vous les exécutez. Tout le monde doit changer, sauf moi ? Ce raisonnement est un peu simpliste, mais il vous est sans doute familier. Le changement, en soi, ne favorise pas la sécurité psychologique. Nous avons déjà parlé des objectifs d’équipe et des normes. Une organisation en pleine mutation implique aussi des objectifs et des normes qui changent, ce qui augmente les risques liés, par exemple, au fait de donner du feedback ou de gérer des conflits.

Si le top management comprend qu’une organisation doit continuellement évoluer et qu’il communique en ce sens, cela contribuera à maintenir et renforcer la sécurité psychologique. N’hésitez donc pas à poser des questions : « Comment voyez-vous l’évolution des objectifs et tâches de votre équipe dans les années à venir ? » Cela embarque déjà les collaborateurs dans un processus de changement. Mais cela ne suffit pas. La sécurité ne réside pas uniquement au sommet, elle se construit partout. Les collaborateurs doivent se connaître et pouvoir interagir. Si vous ne voyez que votre propre équipe, il devient difficile d’élargir vos normes ou de comprendre votre rôle au sein de l’organisation. Les rôles modèles qui adoptent les bons comportements encourageront les autres à avoir le courage de faire de même. À l’inverse, si les échanges sont rares, il sera difficile d’imiter ces comportements. Et attention : l’effet inverse fonctionne tout aussi bien…

Au-delà des aspects de communication et d’interaction, certains éléments structurels influencent aussi la sécurité psychologique. Les récompenses partagées (et le sentiment de pouvoir y contribuer) favorisent le partage des connaissances et l’entraide entre collaborateurs. Un focus sur l’amélioration continue fonctionne également. Cela montre qu’on attend de chacun qu’il signale les erreurs (on ne peut qu’en tirer des leçons), exprime ses opinions (là aussi, on apprend), aborde les désaccords et les conflits (même constat), et donne du feedback (encore des apprentissages). Si ces éléments sont intégrés dans les systèmes — et à terme dans la culture — il devient normal de parler. Ces systèmes encouragent à s’exprimer, ce qui augmente la perception de sécurité, avec tous les bénéfices que cela implique.

Enfin, le soutien organisationnel est crucial. Si quelqu’un adopte le bon comportement (admettre une erreur, donner du feedback, etc.) mais ne reçoit pas la réaction appropriée (par exemple, de la part d’un collègue ou d’un manager), il ou elle doit pouvoir compter sur le soutien de l’organisation. Cela peut passer par les RH ou un·e directeur·rice qui intervient. Inversement, un comportement inapproprié doit recevoir la réponse adéquate. Si ce soutien n’est pas perçu, la sécurité psychologique pourra peut-être démarrer, mais il sera difficile de la maintenir à un niveau élevé. C’est quand les choses deviennent tendues et que des décisions doivent être prises que l’on voit si l’organisation est vraiment prête — mais cela ne veut rien dire sur votre équipe ou département en particulier.

Comme vous pouvez le constater, vous pouvez agir à tous les niveaux — organisationnel, d’équipe et individuel — pour renforcer la sécurité psychologique. Mais comment commencer concrètement ?

Vous combinerez un plan d’action (voir notre blog Pas à pas vers la sécurité psychologique sur le lieu de travail) avec les facteurs prédictifs (aux niveaux individuel, d’équipe et organisationnel).

• Les facteurs prédictifs agissent surtout sur les éléments structurels comme les caractéristiques des tâches et des équipes, la manière de collaborer, et le rôle du manager. Les systèmes d’amélioration continue y ont aussi leur place. Leur objectif est de préparer au mieux vos équipes et votre organisation à faire émerger la sécurité psychologique.
• Le plan d’action, quant à lui, permet de lancer rapidement la sécurité psychologique, plutôt que de la laisser se développer lentement et de manière organique. On choisit donc la révolution plutôt que l’évolution (désolé Darwin…), ce qui implique certaines compétences, outils et exercices.

Ensemble, ces deux approches assureront une sécurité psychologique durable dans votre équipe et votre organisation. Envie de vous lancer ou encore des questions sur ce à quoi cela pourrait ressembler chez vous ? N’hésitez pas à nous contacter.

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