Sous l’iceberg des managers | Que prédit un bon comportement de leadership ?
Beaucoup a déjà été écrit sur le leadership, les leaders et les managers. L’une des questions principales est de savoir ce qui fait qu’un manager est bon, tandis qu’un autre l’est un peu moins. Cette question est également largement débattue dans les milieux académiques. Les bons leaders naissent-ils avec ces qualités ? Quelles sont les caractéristiques d’un bon leader ? Quelles compétences peut-on apprendre en matière de leadership ? Et la liste peut encore s’allonger. Nous souhaitons ici explorer plus en profondeur ce qui prédit un bon comportement de leadership.
Comment allons-nous procéder ?
Pas une liste exhaustive de concepts complexes. Nous mettons l’accent sur quatre prédicteurs sur lesquels votre organisation peut agir lors de l’accompagnement des (nouveaux) managers.
Focus 1 : Pourquoi quelqu’un devient-il manager ?
Les collaborateurs choisissent de devenir manager pour différentes raisons. Ces motivations peuvent être classées en plusieurs catégories, chacune ayant des effets différents.
- Plaisir de la tâche : la motivation vient des tâches liées au rôle de manager. Ces personnes aiment simplement (la plupart de) leurs responsabilités managériales. (Motivation intrinsèque)
- Récompense : les avantages liés au rôle de manager sont ici le principal moteur. Il peut s’agir du salaire, des primes, mais aussi des opportunités de promotion ou de formations supplémentaires. (Motivation instrumentale)
- Statut : le rôle de manager est assumé parce qu’il confirme, aux yeux des autres, les compétences, valeurs et qualités de la personne, lui conférant ainsi un certain statut. (Motivation par concept de soi externe)
- Image de soi : le collaborateur veut devenir manager car cela correspond à l’image qu’il a de lui-même et aux attentes qu’il se fixe. (Motivation par concept de soi interne)
- Objectif : la personne prend ce rôle parce qu’elle croit que cela permettra d’atteindre plus rapidement les objectifs de l’équipe ou de l’organisation. Le rôle est donc perçu comme un moyen nécessaire d’atteindre un but, plutôt qu’une fin en soi liée aux tâches, aux récompenses, au statut ou à l’image de soi. (Motivation par internalisation de l’objectif)
Souvent, plusieurs de ces motivations jouent un rôle dans le choix de devenir manager, mais une ou deux sont généralement dominantes. Ces motivations peuvent aussi évoluer avec le temps, tout comme le choix de rester dans une fonction de leadership. Il ne s’agit pas de juger ces formes de motivation. Ce qui compte avant tout, c’est que les managers soutiennent leurs collaborateurs, quelle que soit leur motivation initiale.
Cela dit, certaines formes de motivation — en particulier le plaisir de la tâche et l’orientation vers l’objectif, mais aussi dans une certaine mesure l’image de soi — sont en moyenne associées à un meilleur comportement de leadership.
Vous vous demandez donc peut-être : pourquoi cette personne veut-elle devenir manager ? Est-ce pour la bonne raison ? Peut-être existe-t-il d’autres moyens d’exprimer ces motivations.
Pensez à poser de bonnes questions en gardant ces cinq types de motivations à l’esprit, par exemple :
- Quelles tâches te semblent agréables dans un rôle de manager, et lesquelles te font plutôt peur ?
- Que se passerait-il dans l’équipe si tu ne devenais pas manager ?
- Quelles récompenses te motivent le plus dans ce rôle ?
Focus 2 : Ai-je la volonté de servir les autres ?
Être manager est parfois perçu comme un symbole de statut (voir plus haut parmi les motivations pour devenir manager), mais si l’on regarde ce qui rend un manager réellement performant, c’est avant tout une attitude de service. En sciences, on parle du concept de leadership serviteur (ou de notions proches dans la même lignée). En résumé, cette théorie part du principe qu’un manager est au service de son équipe et des besoins individuels de ses collaborateurs.
Concrètement, cela signifie que le manager doit veiller à ce que l’objectif de l’équipe soit atteint, en soutenant au mieux les collaborateurs dans ce dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches. Étant donné que les personnes et les objectifs d’équipe sont susceptibles d’évoluer, le manager doit constamment s’adapter, intervenir et soutenir là où c’est nécessaire.
Nous n’entrerons pas ici dans les détails de la manière dont cela peut être fait, mais il est clair qu’un manager ne peut exercer ce rôle que s’il fait preuve d’une certaine forme d’humilité et de modestie, et qu’il ne met pas ses propres objectifs, ambitions ou son ego au premier plan.
Si vous ne souhaitez pas servir les autres, vous suivront-ils ?
Focus 3 : Quelle est ma perception des autres ?
Poursuivons un instant avec le focus 2. Si vous souhaitez réellement servir les autres, vous devez également comprendre quels sont leurs besoins. La première étape consiste donc à poser des questions. C’est un bon début, mais comme vous l’avez sans doute déjà constaté, tout le monde n’a pas une idée claire de ses propres besoins, et tout le monde n’est pas aussi transparent à ce sujet.
L’intelligence émotionnelle aide à mieux percevoir les autres et à s’adapter plus rapidement. Elle permet aux managers (mais aussi à d’autres) de développer une meilleure conscience de soi et, à partir de là, de communiquer de manière constructive tout en respectant leurs propres limites et celles des autres. Un bon niveau d’intelligence émotionnelle est un atout pour construire des relations, résoudre des conflits et adopter un leadership empreint d’empathie.
Les leaders dotés d’une forte intelligence émotionnelle savent mieux s’adapter à des personnalités variées et à des situations où les émotions jouent un rôle. Ils sont aussi capables d’inspirer et de motiver les autres.
Focus 4 : Suis-je capable de le faire ?
Le dernier axe que nous souhaitons aborder est le sentiment de compétence : ce que l’on appelle en anglais la self-efficacy, un terme difficile à traduire de manière directe. C’est un mélange de confiance en soi, d’autonomie et de croyance en ses propres capacités — ici, en tant que leader. Ajoutez-y les termes qui vous parlent le plus, l’essentiel est de comprendre qu’il s’agit de croire que vous êtes capable d’y arriver.
Si vous ne croyez pas que vous êtes capable d’être un bon leader, vous n’aurez probablement pas l’intention d’entrer en dialogue, de résoudre des conflits, d’adapter les tâches de vos collaborateurs, de prendre des décisions difficiles, etc. Et sans intention, pas de comportement.
Alors, comment développer cette précieuse dose de self-efficacy ? Elle est en partie liée à la personnalité, mais dépend surtout de la formation, de l’accompagnement et des opportunités d’apprentissage. Il est essentiel qu’un manager dispose à la fois de repères et de la liberté d’échouer et d’apprendre.
Le leadership est une compétence. Il faut donc :
– savoir sur quoi se concentrer (compréhension),
– savoir comment faire (compétences et outils),
– et disposer du temps nécessaire pour s’exercer.
À quoi devez-vous faire attention en tant qu’organisation par rapport à ces 4 axes ?
Lors du choix des futurs managers, veillez à bien analyser ces prédicteurs. Tout ne doit pas être parfait dès le départ : la plupart de ces éléments peuvent se développer ou être influencés. Mais commencer avec certains atouts en main est toujours un avantage. Ne vous focalisez pas uniquement sur des aspects comme la connaissance de certaines techniques de management ou l’expertise de contenu. Ces compétences sont également utiles, mais plus faciles à acquérir à court terme.
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Sous l’iceberg des managers | Que prédit un bon comportement de leadership ?
Beaucoup a déjà été écrit sur le leadership, les leaders et les managers. L’une des questions principales est de savoir ce qui fait qu’un manager est bon, tandis qu’un autre l’est un peu moins. Cette question est également largement débattue dans les milieux académiques. Les bons leaders naissent-ils avec ces qualités ? Quelles sont les caractéristiques d’un bon leader ? Quelles compétences peut-on apprendre en matière de leadership ? Et la liste peut encore s’allonger. Nous souhaitons ici explorer plus en profondeur ce qui prédit un bon comportement de leadership.
Comment allons-nous procéder ?
Pas une liste exhaustive de concepts complexes. Nous mettons l’accent sur quatre prédicteurs sur lesquels votre organisation peut agir lors de l’accompagnement des (nouveaux) managers.
Focus 1 : Pourquoi quelqu’un devient-il manager ?
Les collaborateurs choisissent de devenir manager pour différentes raisons. Ces motivations peuvent être classées en plusieurs catégories, chacune ayant des effets différents.
Souvent, plusieurs de ces motivations jouent un rôle dans le choix de devenir manager, mais une ou deux sont généralement dominantes. Ces motivations peuvent aussi évoluer avec le temps, tout comme le choix de rester dans une fonction de leadership. Il ne s’agit pas de juger ces formes de motivation. Ce qui compte avant tout, c’est que les managers soutiennent leurs collaborateurs, quelle que soit leur motivation initiale.
Cela dit, certaines formes de motivation — en particulier le plaisir de la tâche et l’orientation vers l’objectif, mais aussi dans une certaine mesure l’image de soi — sont en moyenne associées à un meilleur comportement de leadership.
Vous vous demandez donc peut-être : pourquoi cette personne veut-elle devenir manager ? Est-ce pour la bonne raison ? Peut-être existe-t-il d’autres moyens d’exprimer ces motivations.
Pensez à poser de bonnes questions en gardant ces cinq types de motivations à l’esprit, par exemple :
Focus 2 : Ai-je la volonté de servir les autres ?
Être manager est parfois perçu comme un symbole de statut (voir plus haut parmi les motivations pour devenir manager), mais si l’on regarde ce qui rend un manager réellement performant, c’est avant tout une attitude de service. En sciences, on parle du concept de leadership serviteur (ou de notions proches dans la même lignée). En résumé, cette théorie part du principe qu’un manager est au service de son équipe et des besoins individuels de ses collaborateurs. Concrètement, cela signifie que le manager doit veiller à ce que l’objectif de l’équipe soit atteint, en soutenant au mieux les collaborateurs dans ce dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches. Étant donné que les personnes et les objectifs d’équipe sont susceptibles d’évoluer, le manager doit constamment s’adapter, intervenir et soutenir là où c’est nécessaire. Nous n’entrerons pas ici dans les détails de la manière dont cela peut être fait, mais il est clair qu’un manager ne peut exercer ce rôle que s’il fait preuve d’une certaine forme d’humilité et de modestie, et qu’il ne met pas ses propres objectifs, ambitions ou son ego au premier plan. Si vous ne souhaitez pas servir les autres, vous suivront-ils ?
Focus 3 : Quelle est ma perception des autres ?
Poursuivons un instant avec le focus 2. Si vous souhaitez réellement servir les autres, vous devez également comprendre quels sont leurs besoins. La première étape consiste donc à poser des questions. C’est un bon début, mais comme vous l’avez sans doute déjà constaté, tout le monde n’a pas une idée claire de ses propres besoins, et tout le monde n’est pas aussi transparent à ce sujet. L’intelligence émotionnelle aide à mieux percevoir les autres et à s’adapter plus rapidement. Elle permet aux managers (mais aussi à d’autres) de développer une meilleure conscience de soi et, à partir de là, de communiquer de manière constructive tout en respectant leurs propres limites et celles des autres. Un bon niveau d’intelligence émotionnelle est un atout pour construire des relations, résoudre des conflits et adopter un leadership empreint d’empathie. Les leaders dotés d’une forte intelligence émotionnelle savent mieux s’adapter à des personnalités variées et à des situations où les émotions jouent un rôle. Ils sont aussi capables d’inspirer et de motiver les autres.
Focus 4 : Suis-je capable de le faire ?
Le dernier axe que nous souhaitons aborder est le sentiment de compétence : ce que l’on appelle en anglais la self-efficacy, un terme difficile à traduire de manière directe. C’est un mélange de confiance en soi, d’autonomie et de croyance en ses propres capacités — ici, en tant que leader. Ajoutez-y les termes qui vous parlent le plus, l’essentiel est de comprendre qu’il s’agit de croire que vous êtes capable d’y arriver. Si vous ne croyez pas que vous êtes capable d’être un bon leader, vous n’aurez probablement pas l’intention d’entrer en dialogue, de résoudre des conflits, d’adapter les tâches de vos collaborateurs, de prendre des décisions difficiles, etc. Et sans intention, pas de comportement. Alors, comment développer cette précieuse dose de self-efficacy ? Elle est en partie liée à la personnalité, mais dépend surtout de la formation, de l’accompagnement et des opportunités d’apprentissage. Il est essentiel qu’un manager dispose à la fois de repères et de la liberté d’échouer et d’apprendre. Le leadership est une compétence. Il faut donc : – savoir sur quoi se concentrer (compréhension), – savoir comment faire (compétences et outils), – et disposer du temps nécessaire pour s’exercer.
À quoi devez-vous faire attention en tant qu’organisation par rapport à ces 4 axes ?
Lors du choix des futurs managers, veillez à bien analyser ces prédicteurs. Tout ne doit pas être parfait dès le départ : la plupart de ces éléments peuvent se développer ou être influencés. Mais commencer avec certains atouts en main est toujours un avantage. Ne vous focalisez pas uniquement sur des aspects comme la connaissance de certaines techniques de management ou l’expertise de contenu. Ces compétences sont également utiles, mais plus faciles à acquérir à court terme.
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