Soyons honnêtes : sur quoi te bases-tu réellement pour formuler ton feedback en tant que responsable ?

COMMENT FAIRE

rédigé par :

🕒 Leestijd: 6 min

Home » blog » Soyons honnêtes : sur quoi te bases-tu réellement pour formuler ton feedback en tant que responsable ?

Donner du feedback commence par observer : quel est le niveau de précision de ton radar ?

Imagine un instant : tu es assis(e) à ton bureau. La vapeur de ton café s’élève joyeusement. Les entretiens d’évaluation approchent. Les RH t’envoient presque des signaux de fumée : « Prépare-toi comme il faut ! » Tu es motivé(e). Tu as même toute une pile de modèles ouverts devant toi : matrice de compétences, objectifs SMART, plans d’action. Tout est prêt… non ?

Et puis soudain, cette prise de conscience un peu désagréable :

👉 d’où je tire vraiment mes informations ?

Tu sais que tu dois donner du feedback. Tu veux bien faire. Mais… sur quelle base exactement ? Qu’as-tu réellement vu, remarqué, ressenti ? Et qu’ont peut-être capté d’autres que toi, tu n’as jamais remarqué ?

Bienvenue dans le monde fascinant — et parfois légèrement déroutant — de The Fine Art of Noticing et du Secondary Feedback (ne t’inquiète pas : c’est moins compliqué que ça en a l’air).

En résumé :

Noticing est la capacité à observer avec acuité ce qui se passe, sans juger immédiatement.
Secondary feedback consiste à recueillir intelligemment et avec respect les observations des autres, car ton regard ne peut pas tout percevoir.

Aujourd’hui, nous explorons ces deux outils puissants qui rendront tes conversations de feedback et de développement non seulement plus efficaces, mais aussi plus humaines.

1. The Fine Art of Noticing : l’art de vraiment observer

Le feedback ne commence pas quand tu ouvres la bouche. Il commence quand tu ouvres les yeux et les oreilles.

Noticing signifie :

Remarquer les détails.
Voir les schémas.
Reconnaître les signaux silencieux qui ne sont pas toujours exprimés.

Pourquoi le noticing est-il important ? Parce que sinon, tu risques de parler à partir d’hypothèses, d’impressions récentes ou pire : de ton intuition.

Mais soyons honnêtes : le noticing, c’est sacrément difficile.

Nous sommes tous un peu aveugles à ce que nous pensons déjà connaître (bonjour, biais cognitifs !).
Nous enchaînons les réunions sans vraiment être présents.
Nous écoutons pour répondre, pas pour comprendre.

C’est pourquoi le noticing n’est pas juste une technique, mais un état d’esprit. C’est une paire de lunettes métaphorique que tu enfiles. Des lunettes qui t’aident à regarder plus consciemment, non seulement la semaine avant l’évaluation, mais idéalement tout au long de l’année.

En développant le noticing comme état d’esprit :

Tu augmentes ton attention dans les interactions quotidiennes.
Tu crées un flux constant de petites observations qui forment une base riche pour le feedback.
Le feedback ne devient plus une tâche à « préparer vite fait » une fois par an, mais le fruit d’un véritable engagement tout au long de l’année.

Comment devenir meilleur(e) en noticing ?

Active ta curiosité : demande-toi « Qu’est-ce que je vois que d’autres ne voient peut-être pas ? »
Note de petites observations juste après les échanges.
Change de perspective : observe l’engagement, la collaboration et les processus — pas uniquement les résultats.
Prévoyez des moments d’écoute où tu observes sans intervenir.

Le vrai noticing donne parfois l’impression de regarder la vie à la loupe. Et oui, il arrive qu’on y voie aussi des choses qu’on aurait préféré ignorer. Mais c’est justement là que le véritable feedback commence.

2. Secondary Feedback : tu vois beaucoup, mais pas tout

Même si tu es un véritable maître zen du noticing, une chose reste vraie : tu ne vois jamais tout.

Les gens montrent différentes facettes selon le contexte, l’ambiance et les personnes présentes. C’est pourquoi le secondary feedback est si précieux : il te permet de compléter ta vision grâce à d’autres perspectives.

Qu’est-ce que le secondary feedback ?

Demander l’avis de collègues, chefs de projet, clients, partenaires…
Formulé avec soin, non comme un commérage, mais comme des impressions fondées.
Traité avec respect et transparence envers ton collaborateur.

Pourquoi le secondary feedback est-il crucial ?

Il t’aide à éviter la vision en tunnel.
Tu découvres des talents cachés et des angles morts.
Tu montres que la performance en équipe fait toujours partie d’une histoire plus large.

En tant que responsable, il est important de reconnaître que tu ne portes pas toujours la « bonne casquette » pour évaluer tous les comportements. Ton rôle de manager crée des interactions différentes de celles vécues entre collègues. C’est pourquoi il est essentiel d’aller au-delà de ta propre perception et de recueillir du secondary feedback de manière systématique.

Comment bien s’y prendre ?

Annonce clairement que tu collectes des retours pour enrichir les entretiens.
Pose des questions ciblées, comme : « Qu’apprécies-tu le plus dans ta collaboration avec X ? » ou « Où vois-tu des opportunités de développement pour X ? »
Protège la confidentialité sans rester vague : « Plusieurs collègues ont mentionné que… »
Utilise le secondary feedback comme point de départ, pas comme verdict.

Pour finir : observer avec finesse, s’exprimer avec sagesse

Un bon feedback ne commence pas quand tu parles, mais quand tu observes vraiment.

Pas les chiffres, mais les personnes.

Pas seulement en fin d’année, mais chaque jour à nouveau.

Alors laisse tes modèles ouverts, laisse ta matrice briller si tu veux.

Mais surtout, enfile tes lunettes de noticing.

Et sois assez humble pour accueillir les apports des autres.

Car ce que tu ne vois pas — ou ne demandes pas — tu ne pourras jamais le faire évoluer.

Sources et inspirations :

Atwater, L. E., Wang, M., Smither, J. W., & Fleenor, J. W. (2020). Are cultural characteristics associated with the relationship between self and others’ ratings of leadership?. Journal of Organizational Behavior, 41(6), 663-686.
Levy, P. E., Tseng, S. T., Rosen, C. C., Law, C. Z., & Lueke, A. (2021). Feedback interventions: A meta-analytic examination and path forward. Journal of Management, 47(6), 1546-1576.
Chandler, T. L., & Grealish, L. D. (2019). Feedback (and Other Dirty Words): Why We Fear It, How to Fix It. Berrett-Koehler Publishers.
London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81-100.

Découvrez nos sujets :

Culture de feedback

Une culture où donner, demander et recevoir du feedback fait partie du quotidien et est axée sur la croissance et le développement continus.

Leadership

Des leaders inspirants qui instaurent confiance et connexion sont la clé pour construire une culture centrée sur le dialogue.

Sécurité psychologique

Un environnement sûr où les personnes osent s’exprimer et partager leurs idées stimule l’innovation tout en renforçant le bien-être et la collaboration.

Compétences en communication

Des compétences en communication solides constituent la base de conversations constructives qui favorisent la confiance, la collaboration et des actions orientées vers les résultats.

Tom Nijsmans

Directeur général, conférencier principal et curieux touche-à-tout

Tom Nijsmans est directeur général et fondateur de The Tipping Point, mais avant tout un professionnel du doute, obsédé par le leadership, la sécurité psychologique et la culture du feedback. Il explore les recherches scientifiques, en extrayant ce qui fonctionne réellement et en laissant de côté le reste avec bienveillance. Parfois têtu, toujours pratique, et passionné par l'idée de bousculer les croyances ancrées. Cette quête se traduit par des articles de blog percutants, le développement de nouvelles perspectives et des conférences vibrantes. Attendez-vous à des idées qui vous feront réfléchir, sourire et peut-être même un peu rebeller.

Curieux d’en savoir plus ?

Ni trop froid, ni trop chaud — comment les leaders doivent aujourd’hui trouver l’équilibre dans leurs relations

RÉFLEXION

Feedback positif vs. feedback négatif : quelle est la bonne proportion pour un impact optimal ?

RECHERCHE

Netflix et détente… mais avec du feedback

COMMENT FAIRE

Entretiens d’évaluation : un peu comme aller chez le dentiste ?

RÉFLEXION

Orientation feedback : l’ingrédient secret pour des entretiens d’évaluation réussis

COMMENT FAIRE

Comment développer un environnement de feedback efficace ? 7 leviers à activer

COMMENT FAIRE

Quand le feedback a-t-il réellement l’impact souhaité ?

COMMENT FAIRE

Le chemin vers la sécurité psychologique : partie 3 | Le rôle de la culture organisationnelle

COMMENT FAIRE

Le chemin vers la sécurité psychologique : partie 2 | L’importance des équipes et du leadership

COMMENT FAIRE

Le chemin vers la sécurité psychologique : partie 1 | au niveau individuel

COMMENT FAIRE

Développement du leadership : par où commencer ?

COMMENT FAIRE

Sous l’iceberg des managers | Que prédit un bon comportement de leadership ?

COMMENT FAIRE

Pas à pas vers la sécurité psychologique sur le lieu de travail

COMMENT FAIRE

BUILDING CULTURES OF DIALOGUE

Formats pour développer une culture du dialogue ?

Une culture de conversation solide ne se construit pas avec une seule approche. Pour rendre le dialogue efficace au sein des organisations, nous proposons divers formats adaptés à différents besoins et situations. Ces outils aident à renforcer les compétences, à stimuler le changement et à atteindre les objectifs d’apprentissage. Découvrez comment nos formats contribuent à générer de l’impact et des résultats durables.

Inspirer

Des sessions d’inspiration courtes et percutantes qui mettent en lumière des thématiques et posent la première pierre vers la prise de conscience et le changement.

Former

Des formations interactives et scientifiquement fondées qui offrent aux équipes et aux individus des outils pratiques et des compétences pour un impact immédiat.

Construire

Des parcours sur mesure parfaitement adaptés à la dynamique unique et aux objectifs de votre organisation.