Waarom het vermijden van het moeilijke gesprek je feedbackcultuur ondergraaft
Een teamlid stelt voor om samen met jou na het werk op vrijdag regelmatig iets te gaan drinken met het hele team. “Het zou ons nog dichter bij elkaar brengen,” zegt ze enthousiast.
Wat doe je als leider?
- Houd je het koel en professioneel? — “Dat klinkt fijn, laten we het idee even bespreken in het team en zien hoe we het passend kunnen organiseren binnen onze werkcontext” — en blijf je eerder op de achtergrond in het bouwen van informele relaties?
- Of ga je er net te enthousiast in mee? — “Top, we plannen meteen vaste vrijdagavonden in met het hele team” — en riskeer je dat de grenzen tussen werk en persoonlijke sfeer te veel vervagen, waardoor het professionele gesprek later moeilijker wordt?
Dit spanningsveld is vandaag actueler dan ooit. In vele organisaties wordt vandaag net méér dan vroeger geïnvesteerd in het versterken van de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Leiders worden aangemoedigd om meer nabij, meer verbindend en mensgericht te zijn — en terecht.
Maar we merken tegelijkertijd dat veel leidinggevenden ook worstelen met het scherp houden van de natuurlijke grenzen in die relatie. In de zoektocht naar verbinding ontstaat soms verwarring over de rol die je als leider hebt. En precies daar zit het risico: wanneer de relatie te warm wordt, ontstaat er terughoudendheid om moeilijke gesprekken te voeren. Feedback wordt uitgesteld. En dat ondergraaft net de psychologische veiligheid die men wilde versterken.
De zoektocht van de moderne leider: hoe ver mag ik gaan?
In de praktijk horen we het vandaag vaak: “We hebben zo’n goede sfeer in het team. Iedereen komt met elkaar overeen. Maar wanneer het echt schuurt, krijgen we het niet uitgesproken.”
Wat is er aan de hand?
In veel bedrijven zie je vandaag een verschuiving naar warme werkrelaties.
Teams worden hechter, leidinggevenden streven bewust naar verbinding.
Psychologische veiligheid staat hoog op de agenda.
We willen “het volledige zelf” van medewerkers welkom heten.
Maar er zit een valkuil in dat streven naar verbondenheid:
- Als leiders te ver gaan in nabijheid, wordt het steeds moeilijker om de rol als feedbackgever of gesprekspartner voor moeilijke thema’s op te nemen.
- De angst om de relatie te schaden neemt toe.
- Moeilijke gesprekken worden uitgesteld.
- En daarmee verdwijnt een essentieel ingrediënt van een gezonde feedbackcultuur.
Het relationele spanningsveld — van dominantie tot intimiteit
Een mooie kapstok om dit spanningsveld te begrijpen blijft het Conversational Levels Model van Edgar Schein.
Maar laten we het even menselijker omschrijven dan de klassieke schema’s.
Elke interactie tussen leider en medewerker heeft een bepaalde relationele temperatuur:
| Level | Omschrijving | Effect op feedbackcultuur |
|---|---|---|
| Level -1: Controle & angst | Dominantie, machtsgebruik, bevelen, straffen | Feedback wordt niet gegeven, angstcultuur ontstaat |
| Level 1: Functioneel & afstandelijk | Transactionele relatie, puur taakgericht, weinig emotie | Feedback is enkel formeel, er is geen veiligheid voor open gesprek |
| Level 2: Persoonlijke openheid | Menselijke connectie binnen professionele grenzen, oprechte interesse | Feedback wordt mogelijk, vertrouwen ontstaat, psychologische veiligheid groeit |
| Level 3: Intimiteit & vriendelijkheid | Volledige openheid, weinig grenzen, persoonlijke vriendschap | Moeilijke feedback wordt vermeden, grenzen vervagen, scheve verhoudingen kunnen ontstaan |
Level 2 is het niveau waar leiders vandaag echt op moeten durven inzetten.
Niet te koel. Niet te intiem. Net genoeg warmte en echtheid om vertrouwen te bouwen — mét behoud van rol en professionele kaders. Hoewel we in de praktijk vaststellen dat nog heel wat teams en leiders vandaag in Level -1 of Level 1 blijven hangen — met te weinig verbinding en veiligheid als gevolg — richten we ons in dit blogbericht heel bewust op de andere kant van het spectrum.
We focussen op het bewaken van de grens tussen Level 2 en Level 3, waar het risico op te veel nabijheid en vervagende professionele grenzen reëel wordt. Juist daar ligt vandaag voor veel leiders een belangrijke uitdaging om feedback en psychologische veiligheid sterk te houden.
Juist omdat het bewaken van deze grens zo cruciaal is, zoomen we in op wat er gebeurt als het relationele klimaat te warm wordt als leider.
Wat gebeurt er als de relatie te warm wordt tussen leidinggevende en teamlid?
Het lijkt aantrekkelijk: een team waar iedereen zich verbonden voelt, waar collega’s vrienden zijn. Maar net daar begint het risico.
In een te warme relatie zien we:
❌ Favoritisme: sommige medewerkers krijgen meer aandacht dan anderen.
❌ Uitgestelde feedback: leidinggevenden vermijden moeilijke gesprekken uit angst de relatie te schaden.
❌ Vervagende grenzen: leidinggevende wordt ‘vertrouwenspersoon’ i.p.v. coach en leider.
❌ Verminderde psychologische veiligheid: paradoxaal genoeg durft men op termijn minder te spreken over wat echt speelt.
❌ Onveiligheid voor sommige medewerkers: niet iedereen verlangt naar een zeer warme, informele relatie met de leidinggevende. Voor sommige medewerkers kan een te persoonlijke aanpak juist afschrikken en het gevoel van veiligheid verminderen.
Het warme midden is dus géén Level 3.
Het is Level 2: voldoende openheid om vertrouwen te bouwen, met behoud van professionele kaders om feedback en ontwikkeling mogelijk te maken.
Waarom Level 2 net vandaag cruciaal is
In een wereld waar “soft skills”, “mensgericht leiderschap” en “empathie” volop gepromoot worden, is het verleidelijk om vol in te zetten op nabijheid.
Maar leiders moeten beseffen: psychologische veiligheid betekent niet dat alles gezegd kan worden zonder grens.
Psychologische veiligheid betekent dat je:
- Durft uitspreken wat moeilijk is.
- Durft spanningen bespreekbaar te maken.
- Feedback durft te geven én te ontvangen.
- Grenzen bewaakt in relaties.
Level 2-relaties zijn daarvoor de ideale voedingsbodem.
Je bent voldoende menselijk en nabij om vertrouwen op te bouwen —
maar houdt net genoeg afstand om het moeilijke gesprek wél te kunnen voeren als dat nodig is.
Hoe bouw je als leider bewust Level 2-relaties?
- Gebruik je relationele thermometer: check hoe warm je relaties zijn. Durf je bijsturen?
- Toon oprechte interesse zonder de rol als leider los te laten:
- Vraag naar wat medewerkers bezighoudt, maar hou het professionele kader helder.
- Wees menselijk, niet privé.
- Normaliseer twijfel en feedback:
- Zeg expliciet dat botsen en feedback geven welkom zijn.
- Modeller het zelf: geef én vraag feedback.
- Bewaar grenzen:
- Wees alert wanneer gesprekken té persoonlijk worden.
- Bouw vertrouwelijkheid, maar geen vertrouwensrelatie zoals bij vrienden.
- Blijf alert voor je eigen neiging:
- Ben jij eerder een afstandelijke leider? Werk dan aan meer persoonlijke openheid.
- Ben jij eerder heel warm en verbindend? Wees dan extra alert voor het vervagen van grenzen.
Slot: waar staat jouw relationele thermometer vandaag?
De kunst van modern leiderschap zit niet in het kiezen tussen afstand of nabijheid.
Het zit in het balanceren op het warme midden.
Niet te koud, want dan ontstaan geen vertrouwen en geen feedbackcultuur.
Niet te warm, want dan durft niemand het moeilijke gesprek meer te voeren.
👉 Vraag je als leider dus regelmatig af:
“In welk level zit mijn relatie met deze medewerker?”
“Kan ik hier nog het moeilijke gesprek voeren als dat nodig is?”
👉 En als HR / L&D-professional:
“Geven wij onze leiders voldoende houvast om bewust op Level 2 te leren navigeren?”
Of je vandaag als leider nog te maken hebt met een meer afstandelijke cultuur, of net dreigt door te schieten in te veel nabijheid — het bewust bewaken van je relationele thermometer is de sleutel tot duurzame feedback en veiligheid in je team.
Want de beste leiders zijn geen therapeuten — maar ook geen machines.
Ze kennen hun thermometer.
En ze durven bijstellen.
Meer inspiratie nodig?
Zin om je skills te versterken? Check onze trainingen rond leiderschap op https://www.thetippingpoint.be/topics/leiderschap/
Of woon een gratis event bij en laat je inspireren: www.thetippingpoint.be/events/.
Bronnen:
-
Schein, E. H. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler Publishers. Link naar boek
-
Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust. Berrett-Koehler Publishers. Link naar boek
-
Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. Link naar boek
-
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass. Link naar boek
-
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press. Link naar boek
-
Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. Random House. Link naar boek
-
Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team. Google’s Project Aristotle. Link naar artikel
-
Ibarra, H., & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review, 97(6), 110–119. Link naar artikel
