Feedback geven begint bij kijken: hoe goed is jouw radar
Stel je even voor: je zit achter je bureau. De koffiedamp kringelt vrolijk omhoog. De evaluatiegesprekken komen eraan. HR heeft nog net geen rooksignalen gestuurd: “Bereid je goed voor!” Je bent gemotiveerd. Je hebt zelfs een mooie stapel templates openstaan: competentiematrix, SMART-doelen, actieplannen. Helemaal klaar… toch?
En dan ineens dat ene, vervelende besef:
👉 waar haal ik eigenlijk mijn informatie vandaan?
Je weet dat je feedback moet geven. Je wíl het goed doen. Maar… op basis van wat precies? Wat heb je eigenlijk echt gezien, gemerkt, gevoeld? En wat hebben anderen misschien opgevangen dat jij nooit hebt gezien?
Welkom in de wondere — en soms licht verwarrende — wereld van The Fine Art of Noticing en Secondary Feedback (schrik niet: het klinkt ingewikkelder dan het is).
Kort gezegd:
- Noticing is het vermogen om scherp op te merken wat er gebeurt, zonder meteen te oordelen.
- Secondary feedback gaat over het slim en respectvol verzamelen van input van anderen, omdat jouw blik nooit alles kan zien.
Vandaag verkennen we deze twee krachtige tools die jouw feedback- en ontwikkelgesprekken niet alleen beter, maar ook menselijker maken.
1. The fine art of noticing: de kunst van écht kijken
Feedback begint niet wanneer je je mond opendoet. Feedback begint wanneer je je ogen en oren openzet.
Noticing betekent:
- Details opmerken.
- Patronen zien.
- Stille signalen herkennen die niet altijd uitgesproken worden.
Waarom is noticing belangrijk? Omdat je anders spreekt vanuit gokwerk, indrukken van de laatste week of erger: je buikgevoel.
Maar eerlijk? Noticing is verdomd moeilijk.
- We zijn allemaal een beetje blind voor wat we denken al te kennen (hallo, cognitieve bias!).
- We racen van meeting naar meeting zonder echt aanwezig te zijn.
- We luisteren om te antwoorden, niet om te begrijpen.
Daarom is noticing niet zomaar een trucje, maar een mindset. Het is een figuurlijke bril die je opzet. Een bril die je helpt om bewuster te kijken, niet alleen in de week voor het evaluatiegesprek, maar idealiter continu.
Door noticing als mindset te ontwikkelen:
- Verhoog je je aandachtigheid in dagelijkse interacties.
- Creéer je een constante stroom van kleine observaties die rijke input vormen voor feedback.
- Wordt feedback niet iets dat je één keer per jaar “even” moet voorbereiden, maar iets dat groeit uit échte betrokkenheid doorheen het jaar.
Hoe word je beter in noticing?
- Zet je nieuwsgierigheid aan: vraag jezelf af “Wat zie ik dat anderen misschien niet zien?”
- Schrijf kleine observaties neer, direct na gesprekken.
- Varieer je bril: kijk naar inzet, samenwerking en proces — niet alleen naar resultaten.
- Plan bewust ‘luistermomenten’ waarin je alleen maar observeert, niet reageert.
Echt noticing voelt soms alsof je met een vergrootglas naar het leven kijkt. En ja, soms zie je dan ook dingen die je liever niet had gezien. Maar alleen dáár begint echte feedback.
2. Secondary Feedback: jij ziet veel, maar niet alles
Zelfs als je een ware Zenmeester in noticing bent, blijft één ding waar: Jij ziet nooit alles.
Mensen tonen verschillende kanten afhankelijk van context, sfeer en gezelschap. Daarom is secondary feedback zo waardevol: je verzamelt extra perspectieven om je beeld vollediger te maken.
Wat is secondary feedback?
- Input vragen van collega’s, projectleiders, klanten, partners…
- Slim geformuleerd, niet als roddel, maar als onderbouwde indrukken.
- Respectvol verwerkt, met transparantie naar je medewerker toe.
Waarom is secondary feedback cruciaal?
- Je vermijdt tunnelvisie.
- Je ontdekt verborgen talenten én blinde vlekken.
- Je toont dat prestaties in teamverband altijd een breder verhaal zijn.
Bovendien moet je als leidinggevende beseffen dat je niet altijd de “juiste pet” draagt om alle gedragingen goed te beoordelen. De rol van leidinggevende zorgt ervoor dat je andere interacties ervaart dan collega’s onderling. Daarom is het essentieel om verder te kijken dan je eigen waarneming en systematisch secondary feedback te verzamelen.
Hoe pak je het goed aan?
- Kondig helder aan dat je input verzamelt om gesprekken rijker te maken.
- Stel gerichte vragen, zoals: “Wat waardeer jij het meest in de samenwerking met X?” of “Waar zie je groeikansen voor X?”
- Bescherm discretie zonder vaag te worden: “Meerdere collega’s hebben benoemd dat…”
- Gebruik secondary feedback als een startpunt, niet als een oordeel.
Tot slot: slim kijken, wijzer spreken
Goede feedback begint niet wanneer je spreekt, maar wanneer je echt kijkt.
Niet naar cijfers, maar naar mensen.
Niet alleen op het einde van het jaar, maar elke dag opnieuw.
Dus hou je templates open, laat die matrix gerust blinken.
Maar zet vooral je bril van noticing op.
En wees nederig genoeg om input van anderen toe te laten.
Want wat je niet ziet — of niet vraagt — kun je ook nooit ontwikkelen.
Bronnen en inspiratie:
- Atwater, L. E., Wang, M., Smither, J. W., & Fleenor, J. W. (2020). Are cultural characteristics associated with the relationship between self and others’ ratings of leadership?. Journal of Organizational Behavior, 41(6), 663-686.
- Levy, P. E., Tseng, S. T., Rosen, C. C., Law, C. Z., & Lueke, A. (2021). Feedback interventions: A meta-analytic examination and path forward. Journal of Management, 47(6), 1546-1576.
- Chandler, T. L., & Grealish, L. D. (2019). Feedback (and Other Dirty Words): Why We Fear It, How to Fix It. Berrett-Koehler Publishers.
- London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81-100.
