Critical skill nr. 6:
De sleutel tot lifelong learning: feedback ontvangen
Waarom opleidingen ‘feedback geven’ niet werken?
Feedback is een van de grote sleutels tot succes.
Bedrijven en overheden waarin feedback vrij vloeit, hebben een dikke streep voor. Zij corrigeren snel fouten, grijpen kansen tot verbetering en kunnen makkelijker vooruitgaan en uitgroeien tot excellentie. Een geoliede feedback cultuur zorgt ook voor minder (verdoken) conflicten, meer vertrouwen en een sterkere teamgeest. Een bedrijf waar feedback geven stroef verloopt of vermeden wordt, zal het altijd afleggen tegen een onderneming waar feedback stroomt als water.
Dat geldt trouwens ook voor het individu: wie de kunst verstaat om feedback te geven en ontvangen staat vele malen sterker dan wie dat niet kan.
Maar… feedback is moeilijk
Maar ondanks alle onmiskenbare voordelen is feedback niet populair. De meeste werkende mensen huiveren ervoor om het te krijgen en veel leidinggevenden deinzen terug om het te geven. Empirisch onderzoek naar de weerstand tegen feedback liegt er niet om.
Psychologen en breingeleerden leggen uit waarom feedback vaak zo ontregelend werkt. Commentaar op ons gedrag ondervinden wij instinctief als een klap in het gezicht. De gevarenscanner in ons brein (de ‘amygdala’) ervaart negatieve feedback als een bedreiging en schiet prompt in een acute gevarenmodus: de amygdala neemt het trage rationele brein in gijzeling en draagt prompt het commando over aan de oudere breingedeeltes gespecialiseerd in overleven. Fight, flight or freeze! Onder de invloed van zo’n ‘amygdala hijack’ is het voor een ontvanger van feedback natuurlijk niet simpel om in alle rust en rede verbeterpunten binnen te nemen en daarmee aan de slag te gaan.
Geven of nemen?
Organisaties laten zich door die neuropsychologische obstakels (terecht) niet ontmoedigen en investeren fiks in feedback – vooral in het leren geven van feedback. Leidinggevenden en medewerkers leren gespreksmodellen om feedback zoveel mogelijk te ontdoen van klauwen en angels. Zo’n leertrajecten in feedback geven zijn zeker zinvol: mensen voelen zich comfortabeler bij het verschaffen van feedback en de ergste fouten die je daarbij kunt maken, gaan eruit.
Maar het volstaat niet: ondanks alle leerinspanningen blijft feedback in bijna alle overheden en bedrijven een moeilijk thema. Hoog tijd om het geweer van schouder te veranderen. De oplossing zou er wel eens in kunnen liggen onze focus te verleggen naar het leren ontvangen van feedback.
“Als elke medewerker in een organisatie de skill bezit om feedback goed te kunnen ontvangen – op een manier die hem niet ontregelt maar verrijkt – zal feedback vanzelf beter stromen.”
Maar hoe leren we het in godsnaam?
Feedback verwelkomen: een vorm van zelfregulatie
Gelukkig zijn mensen er niet toe veroordeeld samen te vallen met hun spontane neuropsychologische reacties. Wij zijn in staat te leren en onze gevoelens en gedragingen te observeren, analyseren en bij te sturen. Ons brein is kneedbaar – beïnvloedbaar door inzichten, besluiten en herhaald gedrag. Wij kunnen onszelf positief beïnvloeden, reguleren en sturen. En dat vermogen tot zelfregulatie zullen we hard nodig hebben om met feedback te leren omgaan. Er valt namelijk flink wat te overwinnen.
De feedback triggers
Om goed met feedback te leren omgaan, moet je eerst en vooral inzien dat je initiële weerstand ertegen volkomen normaal is. Gun jezelf even de tijd tot je eerste emotionele respons wegebt. En je redelijke brein het roer weer stevig in handen heeft. Dan is de tijd aangebroken om te analyseren welke feedback trigger je bij zijn lurven greep.
“Was het een waarheidstrigger, een relatietrigger of een identiteitstrigger?”
A. Onze waarheidstriggers worden geprikkeld als we het gevoel hebben dat de inhoud van feedback onwaar, oneerlijk of nutteloos is. Als een collega mij bijvoorbeeld zegt dat ik weinig enthousiasme uitstraalde tijdens een presentatie die ik nochtans erg belangrijk vond en waar ik tijd nog moeite voor gespaard heb, kan mijn reactie zijn: ‘daar klopt nu eens helemaal niets van, ik was vol vuur voor die presentatie’. Ik geloof domweg niet dat wat mijn collega zegt waar is en ben verongelijkt en zelfs boos. Als het hier stopt, leer ik niets van deze feedback.
B. Relatietriggers spelen je parten als je moeite hebt met de persoon die jou feedback geeft. Al is de feedback die je krijgt nog zo waar en nuttig, je kunt ze niet aanvaarden. De relatie die je met de feedbackgever hebt, verhindert dat. Misschien heb je een sluimerend conflict met de feedbackgever, voel je je door hem bedreigd of heb je geen respect voor hem. Of misschien heb je het soort persoonlijke relatie dat niet verenigbaar is met feedback. ‘Van jou wens ik geen lessen te krijgen!’ Of ‘wie denk jij wel dat je bent, na al wat ik voor jou gedaan heb!’ De reacties kunnen soms hevig en zeer persoonlijk zijn. En staan er natuurlijk voor in de weg dat je iets opsteekt van de feedback.
C. Identiteitstriggers hebben dan weer alles te maken met jou en het beeld dat je hebt van jezelf. Feedback die je zelfbeeld aantast, haalt je onderuit. We voelen schaamte, overweldiging en angst. De feedback die we kregen mag dan waarachtig, nuttig en door de juiste persoon gegeven zijn, als wij het gevoel hebben dat onze identiteit ondermijnd wordt, volgt een moment van onevenwicht en ontreddering. Wie zichzelf bijvoorbeeld zag als een hyperefficiënte werker maar uit een feedbackgesprek leert dat zijn performance per uur veel lager ligt dan het gemiddelde, kan een identiteitsschok krijgen. ‘Ik ben maar een sukkel, eigenlijk kan ik niets’.
Triggers herkennen en neutraliseren
“De kunst van feedback ontvangen, verlangt dat je elk van deze drie triggers kunt herkennen en neutraliseren.”
Lijkt feedback je onwaar en wil je je verontwaardiging van de daken schreeuwen? Besef dan eerst dat je ‘waarheidstriggers’ gestimuleerd zijn. En probeer vervolgens eens goed te begrijpen wat het punt van de feedbackgever kan zijn (vraag ernaar) en hou er in alle bescheidenheid rekening mee dat jij – net als elke andere – blinde vlekken hebt. Het gebeurt maar heel zelden dat er in feedback niets van waarheid of nut schuilt, dus ga daarnaar op zoek. Deze ‘leerreactie’ neutraliseert je oorspronkelijke reactie en zorgt ervoor dat je iets aan kunt met de feedback.
Vind je dat die bepaalde persoon jou geen feedback te geven heeft? Laat het dan tot je doordringen dat het je relatie met die persoon is die je weerstand oproept, en niet de feedback zelf. Probeer de persoon van de feedback te ontkoppelen en benoem en bespreek het relatiesysteem dat je dwarszit. Met die leerreactie ontmijn je je eerste emotionele respons en stel je je open voor de – vaak waardevolle – inhoud van de feedback die je eerst niet kon aanvaarden.
Merk je dat bepaalde feedback je helemaal uit balans slaat, en dat je het liefste in een hoekje zou kruipen vervuld van schaamte en zelftwijfel? Weet dan dat de feedback bij jou een identiteitstrigger geactiveerd heeft – iets wat je zelfbeeld even aan het wankelen brengt. Weet dat je daardoor de neiging hebt de zaken te dramatiseren en uit te vergroten. Neem wat afstand, en denk na over je temperament en zelfbeeld en hoe dit je heftige reactie op de feedback verklaart. Herleid de feedback tot zijn ware proporties en haal er vervolgens uit wat voor jou van waarde is. Met die leerreactie versla je je aanvankelijke instinctieve reactie.
Feedback ontvangen als skill for the future
Medewerkers die de feedbacktriggers kennen en er op bovenstaande manier mee kunnen omgaan zijn van onschatbare waarde voor een organisatie. Zij kunnen de nuttige informatie uit een feedbackgesprek puren, doordat zij hun emoties kennen en deze kunnen reguleren. Ze staan wijd open om te leren uit hun fouten en uit suggesties voor verbetering van anderen. Zij zullen zo niet alleen de organisatie vooruit stuwen maar ook bijdragen tot beter en meer betekenisvolle menselijke verhoudingen.
Voor een individuele medewerker is de skill om feedback te kunnen ontvangen een geschenk dat hij altijd met zich meedraagt. Het stelt hem in staat levenslang te blijven leren en vatbaar te zijn voor verbetering en groei. Feedback kunnen ontvangen, alle psychologische triggers ten spijt, is een onmisbaar teken van de zo begeerde growth mindset.
Kortom, doe je medewerkers en je organisatie een groot plezier: leer hen de kunst feedback ontvangen.
Meer weten hoe je een feedbackcultuur kunt creëren: stuur ons een mailtje op info@thetippingpoint.be of schrijf je in voor onze workshops in open aanbod: https://www.thetippingpoint.be/events/
Bronnen:
D. Stone en S Heen, ‘Feedback is een cadeautje’
K Boon e.a., ‘21ste Century Skills’
Meer weten over dit onderwerp?
Stuur ons een mailtje op info@thetippingpoint.be of schrijf je in voor één van onze gratis discoversessies hieronder:
Tom Nijsmans
Tom begeleidt al achttien jaar bedrijven en overheden bij leer- en veranderingstrajecten en is zo een bevoorrechte getuige van de veranderingsgolven waar organisaties in de moderne economie mee te maken krijgen. Als geen andere kent hij de oorzaken en kenmerken van die continuous change en vooral ook de manieren om daar succesvol mee om te gaan: om snelle en ingrijpende veranderingen om te zettten in kansen en goede resultaten, hebben organisaties en hun medewerkers een aantal nieuwe skills nodig. Het gaat om sociale, emotionele en cognitieve skills die ons niet aangeleerd zijn op school en aan de universiteit, zoals professionele zelfkennis, een learning mindset, kritisch denken, duurzaam beïnvloeden, weerbaarheid en wendbaarheid. Tom doorgrondt beter dan wie ook welke skills of the future uw organisatie het beste kan gebruiken, bouwt daar samen met u een leerprogramma over en rust u zo optimaal uit voor de snel veranderende wereld.
Dajo de Prins
Dajo schreef een doctoraat over mensenrechten en was docent aan de Universiteiten van Antwerpen en Utrecht. Hij werkte daarna jarenlang als adviseur en speechschrijver in de politieke wereld, waar hij de kunst van het onderhandelen en overtuigen leerde. Hij voerde in die periode onderzoek naar de vraag of je een politiek programma rond het geluk van mensen kunt opbouwen. Toen daar geen draagvlak voor bleek te bestaan, verliet hij de politiek, publiceerde zijn onderzoek en begon als trainer opleidingen te geven rond communicatie, welzijn en geluk.
Bij The Tipping Point geeft hij vooral opleidingen en advies rond communiceren met impact, duurzaam beïnvloeden, emotionele intelligentie, zelfkennis en resilience.
Erkend dienstverlener KMO-portefeuille
