Onder de ijsberg van leidinggevenden
Wat voorspelt goed leiderschapsgedrag?
Er is al veel geschreven over leiding geven, leiders en leidinggevenden. Eén van de hoofdvragen gaat over wat de ene leidinggevende goed en de andere wat minder goed maakt. Ook in academische kringen gaat het hier vaak over. Worden goede leidinggevenden geboren? Wat zijn de eigenschappen van een goede leider? Welke vaardigheden kunnen we aanleren over leiderschap? En zo kan je nog een tijdje doorgaan. Graag gaan we wat dieper in wat goed leiderschapsgedrag voorspelt.
Hoe doen we dat?
Geen exhaustieve lijst van ingewikkelde concepten. We leggen de focus op vier voorspellers waar je als organisatie impact op hebt tijdens de begeleiding van (nieuwe) leidinggevenden.
Focus 1: Waarom wordt iemand leidinggevende?
Werknemers kiezen voor verschillende redenen om leidinggevende te worden. Deze motieven zijn in te delen in verschillende categorieën met telkens andere effecten.
- Taakplezier: de motivatie komt vanuit de taken als leidinggevende. Leidinggevenden vinden hier (het overgrote deel van) de taken als leidinggevende gewoon leuk. (Intrinsieke motivatie)
- Beloning: de beloningen die gelinkt zijn aan de leidinggevende rol motiveren hier voornamelijk. Het gaat bv. over salaris, bonussen, maar evengoed potentiële promotiekansen of extra opleidingen. (Instrumentele motivatie)
- Status: de rol van leidinggevende wordt opgenomen omdat dit de eigenschappen, competenties en waarden van de leidinggevende naar anderen bevestigt en dus een bepaalde vorm van status geeft. (Extern zelfconcept motivatie)
- Zelfbeeld: de medewerker wil leidinggevende zijn omdat dit past bij het zelfbeeld en de verwachtingen die deze persoon over zichzelf heeft. (Intern zelfconcept motivatie)
- Doel: de leidinggevende neemt deze rol op omdat hij/zij gelooft dat zo het team- of organisatiedoel sneller bereikt zal worden. Leidinggevende zijn komt dus vanuit een noodzaak om het doel te bereiken, eerder dan vanuit de taken, beloning, status of zelfbeeld die erbij hoort. (Doel-internalisatie motivatie)
Vaak spelen er enkele motieven een rol in de keuze om leidinggevende te worden, maar zijn er 1 of 2 belangrijker dan de anderen. Verder zullen de motieven soms wat veranderen met de tijd en dus ook met keuze om leidinggevende te blijven. Er hangt ook geen oordeel aan elke vorm van motivatie. Het belangrijkste is dat leidinggevenden hun medewerkers ondersteunen, wat de motivatie ook is. We weten wel dat sommige vormen van motivatie (voornamelijk taakplezier en doel, maar ook deels zelfbeeld) gemiddeld gezien leiden tot beter leiderschapsgedrag. Vraag je je dus af waarom wil iemand leidinggevende worden? Is dat wel de juiste reden? Misschien zijn er andere manieren om aan die drijfveren uiting te geven. Hoe kom je dit te weten? Stel goede vragen met de vijf motieven in je achterhoofd. Bv.
-
- Welke taken lijken je leuk als leidinggevende en waar kijk je tegen op?
- Wat gebeurt er met het team als jij geen leidinggevende wordt?
- Welke beloningen spreken je aan?
Focus 2: Wil ik anderen dienen?
Een leidinggevende wordt soms gezien als een vorm van status (kijk hierboven ook even bij een aantal van de motieven om leidinggevende te worden), maar als we kijken wat een leidinggevende succesvol maakt, is het vooral een dienende houding. Er bestaat in de wetenschap een concept rond dienend leiderschap (en ook wat concepten die dicht bij het onderliggende idee aanleunen). Kort gezegd gaat deze theorie ervan uit dat een leidinggevende ten dienste staat van het team en de noden van de individuen. Concreet betekent dit dat de leidinggevende moet zorgen dat het teamdoel bereikt wordt en hij of zij dat doet door de medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen in wat zij nodig hebben om hun taken te doen. Gezien zowel de personen als teamdoelen nogal veranderbaar zijn, moet de leidinggevende zich dus constant aanpassen en inspringen en ondersteunen waar nodig. Over hoe die leidinggevende dat doet, gaan we hier niet dieper in, maar je begrijpt goed dat een leidinggevende dit alleen kan doen als die een vorm van bescheidenheid of nederigheid heeft en niet zijn/haar eigen doelen/ambities/ego voorop plaatst. Als je anderen niet wil dienen, zullen zij je dan volgen?
Focus 3: Hoe schat ik anderen in?
Even verder bouwen op focus 2. Als je anderen goed wil dienen, moet je ook weten wat de noden van anderen zijn. Stap 1 is dan anderen bevragen. Goede start, maar zoals je al wel gemerkt hebt, heeft niet iedereen een duidelijk beeld van wat zijn/haar noden zijn en is ook niet iedereen hier even transparant over. Emotionele intelligentie helpt hier om anderen beter in te schatten en je sneller aan te passen. Het stelt leidinggevenden (maar ook anderen) in staat om bewuster te zijn van zichzelf en van daaruit constructief te communiceren met respect voor de eigen grenzen en die van anderen. Een goede portie emotionele intelligentie helpt om relaties te gaan opbouwen, conflicten op te lossen en empatisch leiderschap te tonen. Emotioneel intelligente leiders kunnen zich beter afstemmen op diverse persoonlijkheden en situaties waar emoties aan te pas komen en ze zijn in staat om anderen te inspireren en te motiveren.
Focus 4: Kan ik dit dan ook?
Een laatste focus waar we het over willen hebben is het gevoel of je dit kan. ‘Self-efficacy’ in het Engels en het laat zich lastig vertalen. Een combinatie van zelfvertrouwen, zelfredzaamheid en geloof in eigen vaardigheden rond leiderschap in ons geval. Voeg zelf nog gerust een term toe, de kern gaat erover dat jij gelooft dat je dit kan. Als je niet gelooft dat je goed leiding kan geven, zal je ook niet de intentie hebben om bv in gesprek te gaan, conflicten op te lossen, je medewerkers hun takenpakket aan te passen, lastige beslissingen te nemen, …. En zonder die intentie geen gedrag. Hoe zorg je nu voor die nodige dosis self-efficacy? Dit is een deel persoonlijkheid, maar voornamelijk ook training, begeleiding en leerkansen. Zorg dat een leidinggevende houvast heeft, maar ook de ruimte om te falen en te leren. Leidinggeven is een vaardigheid. Je moet dus weten waar je op moet inzetten (inzicht), hoe je dit moet doen (vaardigheden en tools) en tijd hebben om dit in te oefenen.
Waar moet je nu als organisatie op letten bij deze 4 focussen?
Zorg bij de keuze van leidinggevenden voor een goede analyse naar deze voorspellers. Niet alles hoeft perfect te zijn, de meeste zaken zijn ontwikkel- of stuurbaar, maar het is altijd handig om al met een voorsprong te starten. Staar je ook niet blind op andere aspecten als kennis van bepaalde managementtechnieken of inhoudelijke expertise. Dit is ook nodig, maar eenvoudiger om je op korte termijn in te werken.
Wil je graag een klankbord of extra informatie rond leiderschapsontwikkeling?
- Schrijf je in voor onze gratis Live Workshop ‘Leaders for today & tomorrow’ op donderdag 19 oktober of op één van onze andere events hieronder
- Reserveer een plaats in ons open aanbod in The Academy
- Organiseer een leiderschapstraject om de skills van leidinggevenden te verbeteren:
- Geef ons een seintje op info@thetippingpoint.be.
Wouter Robijn, PhD
Wouter heeft meer dan 10 jaar HR ervaring met een focus op Learning & Development. Zijn passie ligt voornamelijk in het begeleiden van leidinggevenden en teams naar een manier van werken waar performantie en welzijn hand in hand gaan. Naast zijn job als trainer en coach, is hij verbonden als organisatiepyscholoog aan de KULeuven, waar hij ook doctoreerde rond motiverend leidinggevenden. Zo heeft hij naast zijn praktijkervaring ook een breed theoretisch kader. Hij werkte ook mee aan academisch onderzoek en projecten rond o.a. leiderschap, intrapreneurship, jobcrafting, psychologische veiligheid en conflict
Tom Nijsmans
Tom begeleidt al eenentwintig jaar bedrijven en overheden bij leer- en veranderingstrajecten en is zo een bevoorrechte getuige van de veranderingsgolven waar organisaties in de moderne economie mee te maken krijgen. Als geen andere kent hij de oorzaken en kenmerken van die continuous change en vooral ook de manieren om daar succesvol mee om te gaan: om snelle en ingrijpende veranderingen om te zetten in kansen en goede resultaten, hebben organisaties en hun medewerkers een aantal nieuwe skills nodig. Het gaat om sociale, emotionele en cognitieve skills die ons niet aangeleerd zijn op school en aan de universiteit, zoals professionele zelfkennis, een learning mindset, kritisch denken, duurzaam beïnvloeden, weerbaarheid en wendbaarheid. Tom doorgrondt beter dan wie ook welke skills of the future uw organisatie het beste kan gebruiken, bouwt daar samen met u een leerprogramma over en rust u zo optimaal uit voor de snel veranderende wereld.
Ontdek onze lunch & discoversessies
Live workshop | Feedbackcultuur in de praktijk
Lunch & Discoversessie | Building Cultures of Dialogue
Live workshop | Psychologische veiligheid in de praktijk
Lunch & Discoversessie | Building Cultures of Dialogue
Live workshop | Feedbackcultuur in de praktijk
Lunch & Discoversessie | Building Cultures of Dialogue
SKILLS FOR TODAY AND TOMORROW
Welke soft skills winnen aan belang?
Op basis van ons onderzoek en ervaring hebben wij 4 categorieën van (soft) skills
geïdentificeerd die cruciaal zijn om performant te blijven in de toekomst?
Liever op maat?
Geef ons een seintje!
We luisteren graag
naar jouw leervraag.
Let’s talk
Vragen over ons aanbod?
Erkend dienstverlener KMO-portefeuille
